บทคัดย่อ
องค์การบริหารส่วนตำบล (อบต.) เป็นองค์กรน้องใหม่ อยู่ในระยะของการเปลี่ยนผ่าน (transitional state) ซึ่งสอดคล้องกับหลักการกระจายอำนาจจากส่วนกลางให้กับท้องถิ่น ในแง่หนึ่งได้มีมาตรการเพิ่มพลังให้ท้องถิ่น (empowerment) ซึ่งเป็นมาตรการจากข้างบน หมายถึง การที่รัฐบาลและหน่วยราชการมหภาคให้การส่งเสริมและสนับสนุนด้านงบประมาณ เพิ่มกำลังคน เพิ่มภารกิจ ถ่ายโอนภารกิจให้แก่ อบต. แต่ในอีกทางหนึ่ง อบต. มีความจำเป็นต้องปรับปรุงองค์กรจากภายใน กล่าวคือ การเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร (capacity building) โดยยึดหลักการบริหารจัดการที่ดี (good governance เน้นการให้บริการมากกว่าการปกครอง) และหลักการมีส่วนร่วมของประชาชน (peoples’ participation) โครงการวิจัยเชิงปฏิบัติการนี้ เน้นการเรียนรู้ร่วมกันระหว่าง อบต. ประชาคม และสถาบันการศึกษา ในพื้นที่ 6 จังหวัดในภาคเหนือตอนล่าง โดยความสมัครใจและทำงานในลักษณะส่งเสริมซึ่งกันและกัน (supplementary role) โดยใช้จุดแข็งของแต่ละภาคส่วน กิจกรรมการวิจัยที่ได้ดำเนินการ และข้อสังเกตของคณะวิจัย สรุปได้ดังนี้ หนึ่ง การพัฒนาความสามารถขององค์กร (อบต.) และบุคลากร เป็นมิติเชิงสถาบันที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง เป็นการพัฒนาจากภายในที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนการการกระจายอำนาจฯ หรือการเพิ่มพลังให้กับท้องถิ่น อบต. หลายแห่งมีผู้นำที่เข้มแข็งและมีความกระตือรือร้นในการทำงาน ค้นคิดนวัตกรรมและริเริ่มบริการใหม่ๆ แต่จะอย่างไรก็ตาม กลุ่ม อบต. ชั้นนำนี้ยังเป็นส่วนน้อย ในทางปฏิบัติหลาย อบต. มีปัญหาและอุปสรรค เช่น ฝ่ายการเมืองและฝ่ายข้าราชการประจำไม่เชื่อถือซึ่งกันและกัน ประชาคมไม่ไว้วางใจ อบต. เห็นว่า อบต. ไม่โปร่งใส ไม่เปิดโอกาสให้ประชาชนเท่าที่ควร (ร่วมทำแผน ตรวจสอบการใช้จ่ายเงิน) ในขณะที่ฝ่าย อบต. มองว่า ประชาชนไม่สนใจเพราะห่วงแต่ทำมาหากิน ดังนั้น ควรจะสนับสนุนให้เกิดกิจกรรมการประชุมกลุ่มย่อยร่วมกันอย่างต่อเนื่อง ระยะยาว เช่น ประชุม focus group โดยมีตัวแทนจากหลายฝ่ายเข้าร่วม เป็นกิจกรรมที่เป็นผลดี นอกจากเพิ่มมุมมองใหม่ๆและแลกประสบการณ์ร่วมกัน ยังมีส่วนเสริมสร้างความเชื่อถือซึ่งกันและกัน สอง สถาบันวิชาการในพื้นที่สามารถจะเรียนรู้และเข้าใจ อบต. ได้มากหากได้ทำงานร่วมกันโดย จัดกิจกรรมต่างๆอย่างต่อเนื่อง และการเยี่ยมเยียน เพื่อสร้างความเชื่อถือ ในขณะเดียวกันได้ทำบทบาท “เพิ่มความรู้ให้ท้องถิ่น-โดยไม่ใช่การสอน” แต่เป็นการพูดคุยอย่างไม่เป็นทางการ เช่นแนะนำการจัดทำข้อมูล การสำรวจความพึงพอใจที่ถูกหลักวิชา เทคนิคการเขียนโครงการลงทุน การเปิดเผยข้อมูลและประชาสัมพันธ์ (เพื่อให้ประชาชนยอมรับ) สาม สนับสนุนให้มีเครือข่ายสถาบันที่เพิ่มความรู้ให้พนักงานท้องถิ่น โดยไม่ใช่การสร้างหน่วยราชการขึ้นใหม่ แต่ใช้องค์กรที่มีอยู่ กล่าวคือ อบจ. สถาบันการศึกษาในพื้นที่ และชมรมของท้องถิ่น ในฐานะองค์กรพี่เลี้ยง โดยที่รัฐบาลอาจจะให้การสนับสนุนทางด้านงบประมาณ (และมีระบบติดตามความคุ้มค่าของการใช้เงิน) เพราะตระหนักว่า พนักงานท้องถิ่นต้องมี “ความรู้การปฏิบัติงาน” หมายเหตุ ในที่นี้มิได้หมายความว่าควรจะมีคุณวุฒิการศึกษาเพิ่มขึ้น แต่หมายถึง ความเข้าใจการทำงานระดับปฏิบัติการ ความสามารถวิเคราะห์การใช้จ่ายเงิน (เปรียบเทียบประโยชน์ กับค่าใช้จ่าย) เข้าใจแนวคิดการเพิ่มประสิทธิภาพ เข้าใจวิธีการชักจูงให้ประชาชนมีส่วนร่วม เข้าใจนำข้อมูลมาพัฒนาเป็นเครื่องชี้วัด สี่ สนับสนุนให้มีการบันทึกความรู้จากนวัตกรรมในท้องถิ่น เป็นเอกสารแผ่นพับหรือวิดิทัศน์ เพื่อเผยแพร่ให้เข้าใจท้องถิ่น (ปัจจุบันยังมีช่องว่างความเข้าใจอยู่มาก – คนจำนวนไม่น้อยยังมีโลกทัศน์และมุมมองต่อ อบต. แบบเดิมๆ ซึ่งความจริงสภาพการณ์ได้เปลี่ยนแปลงไปค่อนข้างมาก) การบันทึกเช่นนี้ยังเป็นผลเชิงจิตวิทยา คือ การให้การยกย่องหน่วยงานท้องถิ่นชั้นนำที่ปฏิบัติดี กล้าคิด กล้าทดลองทำสิ่งใหม่ๆ
