บทคัดย่อ
ภูมิหลังและเหตุผล: นโยบาย “30 บาทรักษาได้ทุกที่ด้วยบัตรประชาชนใบเดียว” ซึ่งริเริ่มในปี พ.ศ. 2567 เป็นนวัตกรรมเชิงซับซ้อนที่อาศัยโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลสุขภาพเพื่อขยายการเข้าถึงบริการสุขภาพ อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของนโยบายมิได้ขึ้นกับการออกแบบเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นกับความสามารถของหน่วยบริการในการนำนโยบายไปปฏิบัติจริง วัตถุประสงค์: เพื่อประเมินปัจจัยกำหนดการนำนโยบายไปปฏิบัติและวัดระดับการยอมรับนโยบาย (adoption) ผ่านการเปลี่ยนแปลงของอัตราการใช้บริการผู้ป่วยนอกของโรงพยาบาลสวรรค์ประชารักษ์ ระเบียบวิธีศึกษา: ใช้ระเบียบวิธีวิจัยแบบผสมผสานชนิดคู่ขนาน (convergent parallel mixed methods) ดำเนินการระหว่างเดือนพฤษภาคม–สิงหาคม พ.ศ. 2568 เก็บข้อมูลผ่านการสัมภาษณ์เชิงลึกรายบุคคลกับผู้ปฏิบัติงาน 14 คน จาก 7 กลุ่มวิชาชีพ คัดเลือกแบบเจาะจง โดยใช้แนวคำถามกึ่งโครงสร้างที่พัฒนาจาก Consolidated Framework for Implementation Research ครอบคลุม 35 ใน 43 องค์ประกอบของกรอบ CFIR 2.0 ในการศึกษาเชิงปริมาณได้วิเคราะห์ข้อมูลอนุกรมเวลารายสัปดาห์ของการใช้บริการผู้ป่วยนอกกลุ่มโรคเบาหวานชนิดที่ 2 (E11) และโรคความดันโลหิตสูง (I10–I15) เปรียบเทียบปี พ.ศ. 2567 (36 สัปดาห์) กับเส้นฐาน พ.ศ. 2562–2566 (240 สัปดาห์) ด้วยสถิติ one-sample t-test, Welch’s t-test, Cohen’s d, Bootstrap CI (10,000 resamples) และ Wilcoxon signed-rank test ผลการศึกษา: ด้านคุณภาพ พบว่าร้อยละ 71.4 ของ CFIR constructs (25 จาก 35 องค์ประกอบ) เป็นปัจจัยเอื้อต่อการนำนโยบายไปปฏิบัติ โดยปัจจัยหลัก ได้แก่ ความสามารถปรับตัว (adaptability +2) การมีส่วนร่วมของผู้นำ (leadership engagement +2) ความพร้อมของบุคลากร (self-efficacy, stage of change +2) และกระบวนการนำนโยบายไปปฏิบัติที่มีระบบ (planning, executing, reflecting +2) ขณะที่อุปสรรคเชิงโครงสร้างที่สำคัญ (–2) ได้แก่ คุณภาพหลักฐาน ต้นทุนและทรัพยากร และความไม่สอดคล้องกับกระบวนการทำงานจริง อัตราการใช้บริการปี 2567 เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติในทั้งโรคเบาหวาน (เพิ่มขึ้นร้อยละ 19.8 จาก 870 เป็น 1,042 ครั้ง/สัปดาห์; Cohen’s d = 1.040, p < 0.001) และโรคความดันโลหิตสูง (เพิ่มขึ้นร้อยละ 16.9 จาก 1,450 เป็น 1,695 ครั้ง/สัปดาห์; Cohen’s d = 0.896, p < 0.001) เป็นผลลัพธ์ขนาดใหญ่ และการวิเคราะห์ความไวยืนยันความแข็งแกร่งของผลลัพธ์ อย่างไรก็ตาม การเปรียบเทียบกับ baseline 2 ปีล่าสุดพบว่ากลุ่มโรคความดันโลหิตสูงไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ (p = 0.100) ซึ่งบ่งบอกถึงแนวโน้มระยะยาวก่อนนโยบาย สรุป: ความสำเร็จของการนำนโยบายไปปฏิบัติมิได้เกิดจากตัวนโยบายเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความสอดคล้องระหว่างความแข็งแกร่งของ “คน” และ “กระบวนการ” ภายในองค์กรกับโครงสร้างการสนับสนุนในระดับนโยบาย การที่อุปสรรคหลักทั้งสี่ประการอยู่นอกเหนืออำนาจของโรงพยาบาล สะท้อนว่าการขยายผลระดับประเทศจำเป็นต้องแก้ไขช่องว่างด้านการเบิกจ่าย ต้นทุนการดำเนินการ และความสอดคล้องของระบบดิจิทัลกับบริบทจริงก่อน อย่างไรก็ตาม การศึกษานี้มีข้อจำกัดด้านการอ้างอิงผล เนื่องจากเป็นการศึกษาสถานพยาบาลเดียวที่เป็นโรงพยาบาลนำร่องและมีความพร้อมด้านดิจิทัลสูง ประกอบกับการวิเคราะห์เชิงปริมาณไม่สามารถควบคุมแนวโน้มระยะยาวและตัวแปรกวนภายนอกได้อย่างสมบูรณ์
บทคัดย่อ
Background: The “30-Baht Treatment Anywhere with a Single ID Card” policy, launched in 2024,
leverages digital health to challenge equitable access to care. Policy success, however, depends not
only on its design but on the implementation capacity of service facilities.
Objective: To assess determinants of policy adoption and implementation through changes in
outpatient service utilization at the Sawanpracharak Hospital pilot site.
Methods: A convergent parallel mixed-methods design was employed between May–August 2025.
The qualitative strand used purposive sampling to recruit 14 staff from 7 professional groups for individual
in-depth interviews via a semi-structured interview guide developed from the consolidated framework
for implementation research (CFIR) version 2.0. Thirty-five qualitative of 43 CFIR constructs, with quantitative
weekly time-series data for outpatient visits were analyzed for type 2 diabetes (E11) and hypertension
(I10–I15) patients, comparing 2024 (36 weeks) against a 2019–2023 (240 weeks) baseline using
one-sample t-test, Welch’s t-test, Cohen’s d, Bootstrap 95% CI (10,000 resamples), and Wilcoxon signedrank
test.
Results: Qualitatively, 71.4% of the assessed constructs (25/35) were facilitators of policy implementation.
Key enablers included adaptability (+2), leadership engagement (+2), staff self-efficacy and
stage of change (+2), and structured implementation processes including planning, executing, and reflecting
(+2). Four structural barriers (–2) were identified: evidence quality, cost, available resources, and
workflow compatibility. Quantitatively, outpatient utilization in 2024 increased significantly. Diabetes
visits rose +19.8% (from 870 to 1,042 visits/week; Cohen’s d = 1.040, p < 0.001) and hypertension visits
rose +16.9% (from 1,450 to 1,695 visits/week; Cohen’s d = 0.896, p < 0.001), both exhibiting large and
robust effect sizes confirmed by sensitivity analyses. However, I10–I15 showed non-significant increase
from the 2-year baseline (p = 0.100), suggesting a pre-existing secular trend.
Conclusion: The implementation success reflected the alignment between organizational capability—
people and processes—and structural support at the policy level. The four main barriers lay
beyond hospital control, the nationwide scale-up required prior fix on reimbursement gaps, operational
costs, and compatible digital system–workflow. Nevertheless, the single-site design limited generalization
including high digital capacity of the pilot hospital. The quantitative analysis of aggregate-level data could
not effectively control for secular trends or external confounders.
